Evoluția “Customer Centricity” și de ce nevoile contează mai mult decât soluțiile

În România anilor 90, procesul STP (Segmentation, Targeting, Positioning), era (și este) considerat “coloana vertebrală” a marketingului strategic și era la fel de tare ca și cum ai fi avut, într-o țară comunistă, un disc de vinil al Pink Floyd cu “The Dark Side of the Moon”.

Pe atunci, a fi "customer-centric" (centrat pe client) însemna să știi în ce grupă de vârstă să te concentrezi cu produsul tău. In acel context, de inceput de drum al marketingului pe aceste meleaguri, segmentarea avea o perspectivă dominant demografică.

Mai târziu, ‘am crescut’ și am făcut segmentări bazate pe comportamentul clienților, cum ar fi ‘cum, ce, cand, de unde… cumpară’, ‘cum utilizează’ produsul, beneficiile căutate, apoi factori psihografici, cum ar fi atitudinea, credințele și stilul de viață și în cele din urmă nevoile motivaționale. Scopul final a fost întotdeauna același: înțelegerea și servirea cat mai bună a clientului final.

Dar timpurile s-au schimbat și s-au schimbat si așteptările clienților. Ne mutăm in prezent, și ‘customer-centricity’ s-a dezvoltat chiar mai mult decat înțelegerea comportamentului, a stilurilor de viață sau a preferințelor clienților.

În mediul de afaceri de astăzi, extrem de competitiv, companiile trebuie să fie mai agile decât un acrobat de circ, pe o bicicletă… pe sârmă. Furnizarea unor experiențe excepționale poate fi unul din cele mai eficiente moduri de a te diferenția de competitori și de a stimula creșterea. Și ce poate fi mai bun decât o bază de clienți loiali, care revin mereu, pentru mai mult? Este cheia pentru un avantaj competitiv sustenabil, pe ‘termen lung’.

Dar iată problema: marjele de profit se erodează foarte rapid astăzi. Ceea ce a funcționat ieri poate să nu mai funcționeze mâine. Prin urmare, companiile trebuie să inoveze și să evolueze, pentru a rămâne în joc.

Cum? Fiind și mai... centrate pe client;-)

Dar de ce este atât de importantă această abordare centrată pe client? Așa cum demonstrază cazul Nokia, companiile care nu reușesc să se adapteze la schimbările nevoilor și preferințelor clienților riscă să fie lăsate în urmă. În 2008, Nokia era lider pe piața telefoanelor mobile, cu o cotă de piață globala de aproape 50%. Cu toate acestea, compania a eșuat în a recunoaște trecerea la smartphone-uri, importanța software-ului și a experienței utilizatorului. În schimb, Nokia a fost blocată în ceea ce credea că este un avantaj competitiv “peren”: telefoane mobile de înaltă calitate la costuri reduse și s-a bazat pe o abordare axata pe produs, în loc de una centrată pe client. Compania nu a realizat că avantajul său competitiv este pe termen scurt și nu a reușit să profite de posibile avantaje ‘tranzitorii’.

Greșelile Nokia au fost evidente și atunci când a deschis în 2008 (anul lansarii iPhone) o fabrică în Romania, la Jucu, doar pentru a o închide în 2011. Abordarea axata pe produs a companiei, combinată cu eșecul său de a se adapta la piața în schimbare, a condus la prăbușirea sa.

Era Nokia cu adevărat o companie ‘client-centric’?

La prima vedere, aș spune că da, mai ales ca sloganul lor era ‘Connecting People’. Nokia a ales să se concentreze pe un segment cunoscut sub numele de "Floaters": "Acest segment pune valoare pe rolul tradițional, cu bărbații ca susținători ai familiei și femeile ca mame care stau acasă și se bucură să petreacă timp în bucătărie. “Floaters” sunt orientați spre familie și sunt ‘inteligenți’ cu banii lor, întotdeauna în căutare de reduceri și oferte speciale. Aceștia achiziționează în mod obișnuit branduri mai ieftine. ‘Floaters’ se bucură de o viață liniștită în jurul casei, petrecând timp liber acolo și făcând plimbări zilnice pentru exerciții. Preferă locuri familiare, să fie în natură și se bucură să urmărească emisiuni TV locale pentru știri și divertisment. Cu toate acestea, ei nu sunt interesați de sporturi, evenimente sociale sau de utilizarea internetului sau a computerelor." (sursa: thesocialgrabber.com).

În timp ce această abordare a Nokia implica segmentarea psihografică și comportamentală, întrebarea rămâne: este aceasta perspectiva cu adevărat centrată pe client?

Vă las pe voi să găsiți posibile răspunsuri...

Deci, ce alte opțiuni am putea avea?

O soluție ar putea fi adoptarea abordării “Jobs-to-be-Done”, care se concentrează pe înțelegerea nevoilor, motivațiilor și rezultatelor dorite ale clienților, mai degrabă decât doar segmentarea în jurul stilurilor de viață, preferințelor sau comportamentelor lor. Prin aceasta, companiile pot dezvolta produse și servicii care satisfac cu adevărat nevoile clienților lor și evită să rămână blocate într-o abordare ‘product-centric’ care poate duce chiar la dispariția companiei.

Lecția de invățat aici este că a fi centrat pe client este esențial, dar avand in colimator nevoia si nu solutia. Pentru a fi înaintea concurenței și pentru a satisface nevoile ‘în continuă schimbare’ ale clienților lor, companiile trebuie să fie agile, dispuse să descopere și să experimenteze.

Dar putem să ne permitem să "eșuăm rapid" și să facem frecvente pivotări, în lumea de astăzi?

Nu cred.

În schimb, companiile ar trebui să adopte conceptul de ‘reframing’ (a privi dintr-un alt punct de vedere) și să fie dispuse să inoveze și să evolueze în mod constant într-un mod previzibil, eficient și eficace.

Cum?

Prin contestarea paradigmei "nevoilor în continuă schimbare".

Deci, nevoile oamenilor chiar se schimbă, sau…nu?

Clayton Christensen, Tony Ulwick si Bob Moesta, cei mai importanti oameni din spatele conceptului ‘Jobs-to-be-Done’, spun că nu. Prin adoptarea unor noi procese precum JTBD, putem descoperi motivațiile și obiectivele reale ale clienților și putem dezvolta produse și servicii care satisfac aceste nevoi. Este ca și cum le-ai oferi clienților tăi un costum personalizat în loc de o ținută de mărime unică, din coșul de reduceri.

Potrivit celor 3 experți in conceptul JTBD, nevoile pot fi cunoscute, descoperite, sunt stabile în timp și nu depind de soluții. Prin înțelegerea și abordarea acestor nevoi de bază, companiile pot inova în mod predictibil și pot elabora ‘o călătorie’ a avantajului competitiv fără ‘a se chinui’. În caz contrar, ar putea ajunge ca "broasca care fierbe fericită în apă, la foc mic;-)"

Cunoști nevoile clienților?

Știi care sunt nevoile nesatisfăcute, inclusiv cele care sunt fie ‘under-delivered’, fie ‘over-delivered’?