Despre lăutărismul românesc în planificare
Septembrie 2011. Este criză. Corporaţiile multinaţionale îşi „îngheaţă” bugetele de marketing în concordanţă cu contingentele puse din timp la sertar. Ce fac însă companiile româneşti, mai mici sau mai mari? Au oare nevoie acestea de planificare strategică de marketing? Pentru a da un răspuns, o să încerc o scurtă diagnoză. Mai degrabă, o introspecţie asupra paradigmelor ce „cotropesc” creierul românului.
Înainte de a ne întoarce în istorie, trebuie să remarcăm baza pe care se grefează aceste paradigme: ADN-ul latin, temperamental, metamorfozat în geografia Balcanilor. Aşadar, suntem „latini în Balcani”: „De ce sa facem planuri? Trăim prezentul, singurul care exista! De ce sa consumam resurse pentru trecut si viitor?”
Nu am pretentia unei abordari exhaustive a antreprenoriatului romanesc insa imi bazez afirmatiile pe tangentele avute in cei 15 ani lucrati in corporatie, precum si pe experientele din ultimii 2 ani in domeniul consultantei de management.
Primul „contact” al românilor cu planificarea a avut loc în a doua parte a secolului al XIX-lea, prin intermediul Casei de Hohenzollern. Benefic, dar pasager. Între timp apăruse „Mama Rusia” şi, după Revoluţia din Octombrie 1917, au apărut mobilizatoarele planuri cincinale.
Românii „le-au adoptat” după Al Doilea Război Mondial, forţaţi de sistemul sovietic. Cincinalele comuniste au demolat fără drept de apel demersul de sorginte germană al Casei Regale. După aproape jumătate de secol, planuri cincinale, construite contrar bunului-simţ, au creat prima paradigmă: planificarea este pierdere de timp, o utopie, o crasă demagogie! Vorba englezului: „You don’t have the second chance to create the first impression…”
Au venit şi anii ’90. Pe scurt: „Promised land”. Nu aveai timp să numeri banii… Atunci, totul creştea peste noapte ca voinicul din poveste. Aşa încât, de ce să mai consumi timp şi energie cu planurile? „Orice fac, merge! De ce să planific? Este pierdere de timp!” – gândeau majoritatea oamenilor de afaceri români si probabil aceasta abordare avea mult sens in acele timpuri.
Începând cu anii 2000, peisajul de business a început să se aglomereze. Cu toate acestea, coroborat cu consumurile mici din aproape orice industrie, totul crestea de la un an la altul cu două sau trei cifre, nefăcând altceva decât să alimenteze destul de lesne profiturile unei parti semnificative a antreprenorilor români, in contextul unor resurse cvasinule plasate in planificare.
În 2008 a venit criza. Fără preaviz, fără menajamente… Şi probabil, acei antreprenori români dominati semnificativ de ADN-ul latino-balcanic, supusi cu obedienţă paradigmelor de mai sus, au procedat cum ştiau ei mai bine: conjunctural! Fără plan! Şi n-a mers. Sau nu mai merge. Toate regulile au fost date peste cap, iar costumul de Superman nu mai ajuta la nimic. Şi atunci ce faci? Arunci costumul, mai întâi, chiar nu-ţi mai trebuie!, apoi te apuci de planuri. Faci planuri! Cum? Cântând „Rapsodia Română”. Fie à la Zavaidoc, fie à la Enescu. Opţiuni. Totul e să-ţi ştii limitele.
Să luăm varianta Zavaidoc, adică lăutăreşte, după ureche. Întrebarea fundamentală este însă dacă ştim notele. Ce-ar însemna asta? Să putem face o diagnoză corectă şi relevantă, să identificăm trendurile pieţei, să putem dimensiona zonele de atractivitate şi riscurile asociate şi apoi să ne stabilim obiective. Mai puţin ambiţioase sau mai agresive. După cum ne este AND-ul. Iar asta nu se poate face fără resurse. După care tragem linie şi vedem rezultatele din perspectiva „top&bottom line”.
Ar putea o companie românească tradiţională să facă asta? Probabil că nu. De ce? În primul rând, pentru a diagnostica trebuie să ai date şi competenţe care să analizeze şi să sintetizeze. Iar asta cere resurse. Mai precis, bani. Cu alte cuvinte, trebuie să cumperi „trecutul” şi să-l analizezi pentru a putea dimensiona viitorul.
Din păcate, în România mai nimeni nu dă doi bani pe trecut. În consecinţă, este nevoie de un demers educaţional. Criza pare a fi o oportunitate, dar în acest context toată lumea este concentrată eminamente pe strategia de „cost leadership”. În această situaţie, cine mai este dispus să investească în baze de date sau cine ar face „outsourcing” de competenţă pentru a cumpăra o promisiune – viitorul?
La prima vedere, din perspectiva antreprenorului român, pare absolut neverosimil; totul este perceput ca un cost, şi nu o investiţie. Dar nu e chiar totul. Pentru a crea relevanţă, trebuie luat în calcul şi costul de oportunitate: ce pierd eu dacă nu planific? Şi apoi facem suma lor algebrică şi observăm indubitabil că are sens să planificăm. De ce? Simplu: costul de oportunitate ar putea fi chiar afacerea în sine: mai exact, dispariţia ei.
De aceea Enescu este nemuritor, iar Zavaidoc oarecum desuet…
